Votre compte offshore sans droit de regard de l’état Français
Luxembourg, Lettonie, à Hong-Kong, à Nassau, Curaçao, Panama, USA, Suisse

Il faut clairement distinguer l’évasion fiscale de l’escroquerie fiscale. L’escroquerie fiscale (falsification de documents, tromperie astucieuse) est considérée comme un crime également en Suisse. Dans ce cas, le secret bancaire peut être levé par un juge suisse compétent et l’entraide judiciaire accordée.

Les étapes de la création de votre entreprise

Généralement, c’est en observant son environnement que l’on trouve une idée de création d’entreprise.

    LE MILIEU PROFESSIONNEL

Vous avez peut-être découvert dans votre travail une amélioration possible des produits fabriqués par votre entreprise, de ses méthodes de production ou de commercialisation. C’est pour appliquer ces idées que vous pourriez saisir une opportunité de création d’entreprise.

    LA VIE QUOTIDIENNE

Vous-même, vos amis ou relations, avez peut-être rencontré des difficultés pour vous procurer tel produit ou tel service à proximité de votre lieu d’habitation.
Vos activités extra-professionnelles seraient-elles facilitées si vous trouviez facilement tel produit ou telle prestation quand vous en avez besoin ?

    LA VIE ECONOMIQUE

La lecture de la presse spécialisée, économique ou professionnelle, les voyages à l’étranger sont autant d’occasions de déceler de nouveaux produits, d’observer de nouvelles pratiques. Pourriez-vous les commercialiser ou les appliquer dans votre environnement local, régional, ou même au niveau national ?

    L’IDEE D’AUTRES PERSONNES

Vous pouvez également :
-    consulter les bulletins d’opportunités,
-    envisager d’exploiter une franchise,
-    acheter un brevet ou une licence de fabrication ou de distribution.

Méfiez-vous cependant des idées merveilleuses qui ne rapportent quelquefois qu’à ceux qui les ont conçues pour les vendre aux autres !

 Pour approfondir votre réflexion, vous pouvez consulter la rubrique « Nouvelles idées et tendances»  sur le site de l’APCE : www.apce.com

Dans tous les cas, que vous exploitiez votre propre idée ou que vous valorisiez celle des autres, que vous vous lanciez sur un marché connu et porteur ou dans un secteur nouveau, il vous faudra vérifier si cette idée présente de réels débouchés économiques puis la transformer en projet. C’est de cette étape décisive que dépendra la réussite de votre création d’entreprise.

Pour vous aider dans cette étape, vous pouvez utiliser différentes techniques de créativité telles que le brainstorming qui consiste à produire spontanément et le plus librement possible des idées sur un sujet donné ou encore la « défectuologie » dont le but est de repérer les insatisfactions relevées dans l’usage d’un produit, le recours à un service, le fonctionnement d’une institution, etc.
A l’issue de ce travail, vous devrez être capable de décrire votre idée : les caractéristiques du produit ou du service que vous souhaitez vendre, son utilité, son usage, les performances que votre clientèle potentielle pourrait en attendre.
Vous pouvez également réaliser en ligne un test de validation de votre idée de création d’entreprise en répondant à une série de questions.
Votre idée est innovante ? Posez-vous les bonnes questions : êtes-vous bien l’homme ou la femme de la situation ? Sous quelle forme pouvez-vous exploiter cette idée ? Quelles sont ses potentialités réelles ?
S’il s’agit d’une invention, d’une marque ou d’un logiciel, vous devrez également veiller à les protéger en déposant une demande de brevet ou de certificat d’utilité.
Rapprochez vous de l’Institut national de la propriété industrielle (INPI: www.inpi.fr ) et consultez la rubrique « Protéger son idée » du site internet de l’APCE : www.apce.com

1/       Définissez votre idée avec le plus de précision possible

Vous allez maintenant confronter cette idée à son environnement économique et réglementaire et enfin établir une première esquisse de votre projet. Celle-ci évoluera avec le temps, en fonction des différentes informations et conseils que vous recueillerez tout au long de votre préparation.

Ø      Définissez très précisément vos produits ou vos services, tels que vous les imaginez a priori :

-    Quels sont les produits ou services principaux que vous voulez vendre ?

-    A quels besoins vont-ils répondre ?

-    Quels sont les produits ou services complémentaires que vous pourriez proposer ?

-    Comment se différencient-ils de la concurrence ?

-    Quels sont « les plus » que vous apporterez ?

Ø      Inventoriez les clients potentiels que vous visez de prime abord :

-    Comment les avez-vous identifiés ?

-    Qu’est-ce qui justifie de retenir ces cibles-là ?

-    Où sont-ils localisés ?

-    Avez-vous déjà testé votre idée auprès de certains d’entre eux ?

2/       Recherchez DES INFORMATIONS

-          sur ce que vous voulez vendre : produits ou services,

-          sur vos clients potentiels,

-          sur votre marché,

-          sur les matériels et produits que vous devrez utiliser ainsi que sur vos fournisseurs éventuels.

3/       recueillez avis et conseils de spécialistes

Où que vous soyez, des structures professionnelles d’aide à la création d’entreprise sont présentes pour vous accueillir et vous orienter.

Les conseillers que vous rencontrerez sont « extérieurs au projet » et plus objectifs que vous. Tenez compte de leur avis.

8 Pour identifier des organismes proches de chez vous, vous pouvez consulter la rubrique « Qui peut vous aider ? » sur le site de l’APCE : www.apce.com

4/       Analysez les contraintes LIEES A VOTRE PROJET

Recensez les différentes contraintes engendrées par votre projet de création d’entreprise. Leur analyse vous permettra de rechercher, dès à présent, les moyens de les surmonter.

Ø      Contraintes propres au produit ou à la prestation

La nature du produit ou de la  prestation, ses caractéristiques, son processus de fabrication ou de mise sur le marché, etc., entraînent  des contraintes à ne pas négliger.

Exemples

Ø      Contraintes de marché

Un marché peut être nouveau, en décollage, en pleine maturité, en déclin, saturé, fermé, peu solvable, très éclaté, etc.

Exemples

Ø      Contraintes de moyens

Les processus de fabrication, de commercialisation, de communication, de gestion, de service après vente, etc., peuvent entraîner des contraintes importantes.

Exemples

Ø      Contraintes légales

De leur existence peuvent dépendre la faisabilité et la viabilité de votre projet.

Exemples

F Pour connaître la réglementation applicable à votre activité, vous pouvez :
- interroger un organisme ou syndicat professionnel dans le domaine concerné,

A ce stade, rédigez les premiers éléments qui constitueront votre projet et commencez à réfléchir aux points suivants, même s’ils sont susceptibles d’être modifiés au cours de l’élaboration de votre projet (phase 2) :

-    de quels moyens aurez-vous besoin pour mettre en œuvre votre projet  (matériel, locaux, moyens humains) ?

-    quels seront vos besoins financiers ?

-    quel type d’entreprise souhaitez-vous créer : entreprise individuelle, société, association ?

-    quelle stratégie commerciale devrez-vous mettre en place ?

 Pour formaliser votre projet, vous pouvez dès à présent utiliser le service « Mon projet en ligne ». Il vous permet notamment de tester vos connaissances, de construire votre planning, de conserver les adresses qui vous sont utiles, de déposer dans votre mallette les documents que vous aurez sélectionnés et de rédiger votre projet (plan d’affaires).

6/    FAITES VOTRE BILAN PERSONNEL

Etes- vous prêt à entreprendre ?

Menez honnêtement cette réflexion personnelle.

    Avez-vous :

-    La motivation  pour entreprendre ?
-    La personnalité adaptée à votre projet ?
-    Les compétences nécessaires ?
-    Le temps pour mener à bien ce projet ?
-    Les moyens financiers en rapport aux besoins ?

    Votre environnement vous semble-t-il favorable ?

-    Professionnel (réseau relationnel)
-    Familial
Dans le cas où vous répondriez  » non  » à une ou plusieurs de ces questions, interrogez-vous sur les actions correctrices à engager qui peuvent vous amener :

-    à différer ou à modifier votre projet,
-    à acquérir une formation ou une expérience complémentaire.

    Pour mettre toutes les chances de votre côté, il est important de vérifier la cohérence entre :

-    les contraintes propres au projet, qui doivent s’avérer maîtrisables,
-    vos motivations,
-    vos objectifs,
-    votre savoir-faire,
-    vos contraintes personnelles.

L’étude commerciale occupe une place clé dans l’élaboration de votre projet. Sa vocation est de réduire au maximum les risques d’échec en vous permettant de mieux connaître l’environnement de votre future entreprise. Cette étape doit vous permettre de :

- bien connaître et comprendre votre marché,
- réunir les informations vous permettant de fixer des hypothèses de chiffre d’affaires,
- faire les meilleurs choix commerciaux pour atteindre vos objectifs,
- fixer votre politique « produit », « prix », « distribution » et « communication ».

1/    BIEN CONNAITRE ET COMPRENDRE VOTRE MARCHE

Le marché est l’environnement dans lequel va évoluer l’entreprise et où se rencontrent une offre (les concurrents) et une demande (les clients potentiels). Il peut-être national, régional, saisonnier, concentré, diffus, captif, fermé, ambulant… Chacune de ses caractéristiques entraînent des contraintes et des clefs de succès spécifiques qu’il est important d’identifier à ce stade.

Pour avancer dans votre projet, vous allez devoir étudier le marché dont relève le produit ou le service que vous souhaitez vendre.

Les éléments qui ressortiront de cette étude doivent vous permettre :
- de déceler les opportunités et les risques de votre marché,
- de prendre la décision d’aller plus loin dans votre analyse.

a)    RECHERCHEZ LES INFORMATIONS QUI VOUS MANQUENT

-    En effectuant une recherche documentaire auprès des sources d’informations mises à votre disposition : chambres de commerce et d’industrie, chambres de métiers et de l’artisanat, organismes et syndicats professionnels, Institut national de la statistique et des études économiques (Insee), Centre de recherche pour l’étude et l’observation des conditions de vie (CREDOC), grandes bibliothèques, sites internet spécialisés…  Vous trouverez la liste des principales sources d’informations sur le site de l’APCE : www.apce.com Rubrique « Trouver des informations »,

-    En récoltant les prospectus publicitaires et annonces parues dans la presse émanant de la concurrence.

-    En visitant les salons professionnels, foires, expositions et autres manifestations.

-    En interviewant des professionnels et des donneurs d’ordre du secteur d’activité.

-    En menant une enquête par entretiens, sondages ou mini-tests auprès de la clientèle potentielle.

-    En observant sur le terrain les concurrents et, s’il y a lieu, le comportement des passants.

b)    AJUSTEZ VOTRE PROJET EN REPONDANT AUX QUESTIONS SUIVANTES :

    Quelles sont les tendances du marché ?

Vous devez identifier votre marché :
-    marché des entreprises, des particuliers, des loisirs, des biens de grande consommation ?
-    marché en développement, en stagnation, en déclin ?
-    que représente t-il en volume de vente et en chiffre d’affaires ?

    Qu’allez-vous vendre ?

Affinez les caractéristiques de vos produits ou services : spécialisation, niveau de qualité, avantages, gamme, présentation, finition, conditions d’emploi, prestations complémentaires, etc.

    A qui allez-vous vendre ?

- Quelle clientèle : entreprises (PME, grands comptes), particuliers (famille, individus), collectivités ?
- Quelle est la capacité d’investissement pour ce produit ou service ?
- Quels sont leurs besoins ?
- Comment achètent-ils ?
- Où vivent-ils ?
- Comment se comportent-ils ?

    A quel besoin correspond votre produit ou service ?

Analysez les attentes de vos clients : gain de temps, de place, d’argent, besoin de sécurité, de confort, de nouveauté ou autre.

Précisez les avantages que vous allez leur apporter : garantie de qualité, de technicité, de ponctualité, de souplesse, de délais d’exécution, horaires, étendue du choix ou autre.

    Comment allez-vous vendre ?

Adaptez votre mode de distribution aux habitudes de vos clients : achats sur catalogue, après essai, sur références, après démonstration, à domicile, après devis, par appel d’offres ou autre.

    Quels sont vos concurrents ?

- Qui sont-ils ?
- Combien sont-ils ?
- Où sont-ils ?
- Que proposent-ils ?
- A quels prix ?
Analysez les atouts (notoriété, ancienneté, accessibilité, publicité, surface de vente, étendue de la gamme, facilités de paiement, etc.)

    Quels sont les moments propices à l’achat de votre produit ou service ?

Pour la clientèle que vous visez, votre activité est-elle assujettie à un calendrier, un planning ou à des horaires particuliers ?

La demande est-elle ponctuelle, accidentelle, périodique, saisonnière ou régulière ?

Les achats sont-ils programmés, aléatoires ou d’urgence ?

    Où allez-vous exercer votre activité ?

Vous devez vous poser plusieurs questions : exercerez-vous votre activité dans un local dédié, chez vos clients ou à votre domicile ?
Avez besoin de vous installer près de vos sources d’approvisionnements ou près de votre clientèle ?

Si votre projet consiste à ouvrir un commerce de détail, votre emplacement sera capital pour la réussite de votre projet. Lorsque vous aurez repéré un emplacement, n’hésitez pas à passer plusieurs jours dans le quartier, à questionner les commerçants, à surveiller attentivement le flux des passants et à observer les commerces concurrents.
 Vous pouvez consulter le plan d’urbanisme de la ville dans laquelle vous souhaitez vous implanter afin de prendre connaissance de ses aménagements et des évolutions futures.

    A quel prix allez-vous vendre votre produit ?

Devrez-vous lancer un produit moins cher que celui proposé par vos concurrents ? Votre coût de fabrication ou d’achat justifie-t-il qu’il soit vendu plus cher ?

Pour fixer le « prix juste », il est nécessaire de bien connaître sa clientèle, ses concurrents et ses coûts.  Les informations que vous avez pu recueillir précédemment sont donc essentielles dans cette étape, particulièrement la sensibilité de la demande au prix du produit, les prix pratiqués par vos concurrents et le calcul de votre prix de revient.

En recoupant les différents éléments d’information recueillis, vous devez être en mesure d’évaluer le nombre de clients potentiels sur votre zone d’intervention et de mesurer leur volume de consommation pour fixer, en les justifiant, vos hypothèses de chiffre d’affaires prévisionnel.

Pour obtenir des résultats cohérents et réalistes, utilisez différentes méthodes d’estimation du chiffre d’affaires afin de faire ressortir une estimation basse et haute du chiffre d’affaires à réaliser.

N’hésitez pas à présenter vos estimations à des professionnels locaux du conseil et/ou du métier visé par le projet : experts comptables, conseillers d’organismes d’accompagnement à la création d’entreprise, organisations professionnelles ou autres.

Leur expérience permet souvent d’affiner les prévisions : un chiffre d’affaires prévisionnel se doit de n’être ni trop pessimiste ni trop optimiste, mais tout simplement réaliste.

3/    DEFINIR VOTRE STRATEGIE

Grâce aux connaissances acquises précédemment, cette troisième étape doit vous permettre de construire l’offre de votre entreprise en validant ou ajustant certains points-clé de votre projet.

Pour cela, il vous faudra analyser les caractéristiques :

-    de la demande, pour répondre au plus près à ses exigences,

-    de l’offre de la concurrence, pour vous en distinguer et mettre en avant vos atouts.

a)    LES CARACTERISTIQUES DE LA DEMANDE

Votre étude de marché vous a renseigné sur :

    La composition de votre clientèle potentielle

Vous devrez adapter votre gamme de produits ou services aux profils-type de clientèle que vous avez repérés.

Si votre clientèle présente une diversité suffisamment importante pour qu’il soit pertinent de segmenter votre offre de services ou de produits, définissez des couples « produits ou services / types de clients ». Vous devrez alors déterminer :

-    celui ou ceux qui constitueront vos produits d’accroche,
-    celui ou ceux qui constitueront votre fonds de clientèle,
-    celui ou ceux qui dégageront vraisemblablement le plus de marge.

    Sa localisation

Si votre clientèle est géographiquement concentrée, votre décision portera sur le choix de l’infrastructure (fixe ou mobile) qui vous permettra d’être présent sur les zones considérées.

Dans le cas contraire, vous devrez choisir les moyens à mettre en place pour atteindre vos clients potentiels sur une zone élargie : lieu d’implantation, publicité, présence dans certains salons ou manifestations, site internet…

b)    LES CARACTERISTIQUES DE LA CONCURRENCE EN PLACE

Votre stratégie commerciale doit également tenir compte des solutions déjà proposées par la concurrence en place.

L’étude de marché peut avoir révélé :

    Une concurrence peu développée

Vous disposez dans ce cas de la plus grande latitude pour prendre vos décisions, mais cette situation est rare en dehors des créations véritablement « innovantes ». Ne négligez pas la concurrence « indirecte » constituée notamment par des fournisseurs de produits ou services différents du vôtre mais satisfaisant le même besoin, ainsi que par les consommateurs eux-mêmes, en fonction de leur capacité à auto-satisfaire leur propre besoin.

    La présence d’un leader

Vous serez alors sans doute contraint de développer un ou plusieurs avantages concurrentiels ou de cibler une niche de marché très précise qui vous distinguera.

    Une concurrence diversifiée

Vous devrez mesurer les atouts de votre offre face à ceux mis en avant par la concurrence et réfléchir à la façon dont vous vous présenterez pour vous démarquer des autres.

Une fois votre offre construite, vous devrez organiser la force de proposition de votre entreprise, prévoir les relations avec vos futurs clients et décider des actions à mener pour favoriser ces relations.

L’ensemble des moyens qui permettent d’agir sur un marché peuvent être classés en trois catégories :

-    ceux qui visent à attirer le consommateur vers le produit relèvent de l’action publicitaire. Vous déciderez, en fonction de votre budget et de l’étendue de votre rayon d’action, du type de support le plus efficace : insertion dans les « pages jaunes », signalétique et/ou publicité sur le lieu de vente, prospectus, cartes de visite, encarts publicitaires sur internet, dans la presse locale ou spécialisée ainsi que dans les annuaires professionnels, annonces sur les radios locales…

-    ceux qui visent à pousser le produit vers le consommateur  relèvent de l’action promotionnelle. Elle permet d’inciter ponctuellement à l’achat en accordant un avantage exceptionnel : journées portes ouvertes, petits évènements, dégustations, démonstrations, participation à des foires, cartes de fidélité, etc.

-    ceux qui visent à établir un contact direct avec le consommateur  relèvent des actions de prospection ou de relance : porte à porte, prospection téléphonique, par courrier, fax avec coupon-réponse, par internet, etc.

Ces moyens ont naturellement un coût qu’il convient, à ce stade, d’évaluer de manière à les prendre en considération dans vos comptes prévisionnels

Cette étude consiste à traduire en termes financiers tous les éléments que vous venez de réunir et à vérifier la viabilité de votre projet.

Les différents choix opérés concernant la nature de votre produit ou de votre prestation, la façon d’exploiter votre marché et la gestion de votre entreprise vont nécessiter de recourir à certains moyens techniques et humains.

Un conseil pour ne rien oublier : visualisez votre future entreprise. Comment va-t-elle fonctionner concrètement ?

Pour chaque fonction (acheter, stocker, fabriquer, vendre, etc.), répondez aux questions suivantes : comment ? Avec quoi ? Avec qui ? Puis, dressez un tableau reprenant ces moyens en les traduisant en coûts.

L’étude financière, comme les autres étapes de la création d’entreprise, est un processus itératif qui permet progressivement de faire apparaître tous les besoins financiers de l’entreprise en activité et les possibilités de ressources qui y correspondent.

La démarche  que nous vous proposons se compose de 4 étapes qui permettent de répondre aux questions suivantes :

1)             Quels sont les capitaux nécessaires pour lancer le projet, et pourrez-vous les réunir ? Vous devrez, dans un tableau appelé plan de financement initial, d’une part évaluer les besoins durables de financement, d’autre part recenser et mettre en regard autant de ressources financières durables.

2)             L’activité prévisionnelle de l’entreprise va-t-elle engendrer un montant de recettes suffisant pour couvrir les charges entraînées par les moyens humains, matériels et financiers mis en œuvre ? C’est le compte de résultat prévisionnel qui le mettra en évidence.

3)             Les recettes encaissées par l’entreprise tout au long de l’année vous permettront-elles de faire face en permanence aux dépenses de la même période ? Le plan de trésorerie permettra de mettre en évidence, mois par mois, l’équilibre ou le déséquilibre entre encaissements et décaissements.

4)             La solidité financière de l’entreprise prévue grâce au plan de financement initial se poursuivra-t-elle au fur et à mesure du développement de l’affaire ? Le plan de financement à 3 ans permettra de vérifier si, effectivement, la structure financière de la nouvelle entreprise se maintient et même s’améliore, malgré de nouveaux besoins durables de financement apparaissant dans le temps. Une bonne structure financière est une des conditions de longue vie pour les nouvelles entreprises.

Cette démarche doit conduire à la construction d’un projet cohérent et viable puisque chacune des options prises trouve sa traduction financière et sa répercussion sur les équilibres financiers.

Si le déséquilibre est trop important, le projet doit être remanié et sa structure financière adaptée en conséquence.

La construction du plan de financement initial est une démarche dynamique. Il s’agit, outre de savoir à combien se chiffre le projet, de rechercher la meilleure solution financière pour «  boucler  » ce plan. Après avoir recensé les besoins et les ressources financières disponibles, vous devrez, le cas échéant, trouver une ou plusieurs solutions pour les capitaux manquants afin d’équilibrer les deux colonnes de ce tableau.

Cette étape vous conduira soit à renoncer au projet, si la proportion des fonds propres est excessivement faible par rapport aux fonds d’emprunt qu’il faudrait obtenir, soit à le redimensionner en le modifiant pour réduire les besoins (par exemple : moins d’investissements grâce aux recours à la sous-traitance).

Attention de ne pas céder à la facilité en rognant arbitrairement le besoin en fonds de roulement (BFR) car ce serait un leurre qui se paie souvent très cher.

Le plan de financement initial se présente sous la forme d’un tableau comprenant deux parties :

-    dans la partie gauche, les besoins de financement durables qu’engendre le projet,

-    dans la partie droite, le montant des ressources financières durables qu’il faut apporter à l’entreprise pour financer tous ses besoins de même nature.

Le recensement des besoins durables

Les frais d’établissement

Ce sont les premiers besoins à retenir. Les frais pour constituer l’entreprise (honoraires de conseil, frais d’immatriculation, frais de première publicité…) font partie des dépenses engagées au bénéfice de l’entreprise pour une période longue.

Il faut donc les considérer comme une «  forme particulière d’investissement  ».

Les investissements

La constitution de l’outil de production, de l’équipement de l’entreprise au sens large, représente les investissements.

On y trouve :

-    les acquisitions de brevet, licence, droit au bail, partie de droit d’entrée dans une franchise, fonds de commerce (au bilan, ils prendront le nom d’immobilisations incorporelles),

-    les achats de terrain, matériels, machines, mobilier, véhicules, ordinateurs, construction, agencements, installations, etc. (au bilan il s’agit d’immobilisations corporelles),

-    les versements de dépôts et cautionnements : comme par exemple les 3 mois de loyer à verser en garantie lors de la conclusion d’un bail (ce sont les immobilisations financières, qui peuvent comprendre également les prises de participation dans d’autres sociétés).

Les investissements sont à retenir pour leur prix hors taxes (sauf si l’entreprise ne peut pas récupérer la TVA), car la TVA relève d’un problème de trésorerie à court terme, alors que le plan de financement initial traite des besoins de financements constants de la future entreprise.

Le besoin en fonds de roulement (BFR)

Avant de commercialiser, vous devez, en général, acquérir un stock minimum. Dès le lancement de l’activité, vous aurez peut-être à accorder des délais de règlement à vos clients : une fois vos produits livrés, l’argent qui vous sera dû constituera une créance client.

En revanche, vous obtiendrez sans doute, vous aussi, des délais qui vous permettront de ne pas payer immédiatement vos fournisseurs.

Vous aurez donc une «  masse d’argent  » (stocks moyens + encours moyens de créances sur les clients – encours moyens de dettes à l’égard des fournisseurs) immobilisée et nécessaire à l’exploitation de l’entreprise.

De la même manière que l’entreprise doit disposer en permanence de locaux et de machines, elle doit également avoir des ressources disponibles à concurrence de cette somme et donc la considérer comme un investissement à financer au même titre que les autres.

Cet investissement dans le cycle d’exploitation est appelé besoin en fonds de roulement (BFR). Pour le calculer, il convient de chiffrer si possible à leur niveau maximum (fin d’année parce que votre chiffre d’affaires est censé croître avec le temps, ou pointe d’activité saisonnière) :

-    les stocks de matières dont l’entreprise devra disposer à tout moment, en tenant compte des cadences d’approvisionnement, des contraintes de fabrication et du niveau d’activité,

-    les stocks d’encours qui seront déterminés en fonction de la durée du cycle de fabrication et des coûts de production déjà imputables à ces stocks (main-d’œuvre, énergie, etc.)

-    les stocks de produits finis nécessaires pour faire face à la demande dans des délais raisonnables,

-    le montant des créances clients, en attente de règlement, évaluées TTC. Ce montant est bien sûr fonction de l’importance du chiffre d’affaires (cf. compte de résultat prévisionnel) mais aussi de la longueur du délai qui s’écoule entre la livraison et le règlement par le client (délai de facturation et délai de règlement),

-    le montant des dettes fournisseurs évaluées TTC qui correspond aux délais de paiement qui vous sont accordés par vos fournisseurs et qui est donc fonction du volume des achats.

La formule générale du calcul du besoin en fonds de roulement en création d’entreprise est la suivante :

Besoin en fonds de roulement =   Stocks moyens

+     Encours moyens créances clients TTC

-     Encours moyens dettes fournisseurs TTC

Cas particulier d’activité de services

Si votre activité relève de la prestation de services (en particulier intellectuels), il est possible que vous n’ayez pas besoin de stocks. Dans ce cas, il n’y aura pas de composante «  stocks moyens  » dans votre BFR.

Il faudra la remplacer par une composante «  travaux en cours  » c’est-à-dire un volant de charges courantes que vous aurez en permanence à avancer avant de pouvoir facturer vos prestations. Pour cela, vous devrez évaluer le coût d’une journée de travail, toutes charges courantes comprises (votre rémunération incluse), et estimer combien de jours en moyenne pour une commande vous aurez à travailler avant de pouvoir présenter votre facture.

Si, de plus, dans votre activité, vous avez la possibilité de demander systématiquement un acompte à la commande, il faudra créer une composante ressources «  encours moyen acomptes clients  » qui remplacera la composante « encours moyen fournisseurs  ».

Vous venez de chiffrer les deux types d’investissements nécessaires à votre entreprise :

-    les investissements en immobilisations,

-    les investissements correspondants au besoin en fonds de roulement.

Le recensement des ressources durables

Il vous appartient désormais de chiffrer les ressources financières qui vous permettront de couvrir ces investissements.

Elles se regroupent en deux catégories :

-    celles que vous apporterez (vos « apports personnels »).

-    les ressources que vous devrez trouver en complément (prime, subvention, emprunt à moyen ou long terme).

En bonne orthodoxie de gestion, les besoins financiers durables doivent être couverts par des ressources de même nature. Les totaux des deux colonnes doivent donc être égaux.

Par conséquent, si la somme des apports (éventuellement majorés de primes ou subventions) reste inférieure au total des besoins durables, il vous faudra combler cette différence par un financement externe.

Ce financement, souvent de nature bancaire, devra être en cohérence avec la pratique des banques qui appliquent certains principes pour la distribution des crédits d’investissements (crédit à moyen ou long terme) comme :

-    ne pas risquer plus de fonds que le créateur lui-même,

-    écarter de l’assiette de financement les investissements incorporels (hormis le fonds de commerce) et très souvent le besoin en fonds de roulement,

-    ne financer qu’à 70 % du prix HT ce qui est recevable (besoins finançables par la banque),

-    tolérer chez l’emprunteur un endettement à terme qui ne dépasse pas le total de la capacité d’autofinancement (CAF) des 3 premières années,

-    n’accepter chez l’emprunteur qu’une charge annuelle de remboursement du capital emprunté limitée au plus à la moitié de la CAF prévisionnelle.

Ces deux derniers critères imposés par les banques ne pourront être vérifiés qu’une fois le compte de résultat établi, ce qui pourra amener à reconsidérer la solution financière.

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